La coordination des filiales par les firmes multinationales dans les pays émergents asiatiques

The Coordination of Subsidiaries by Multinational Firms in Emerging Asian Countries

• Auteur / Autrice : Valérie Fossats-Vasselin
• Direction : Ulrike Mayrhofer
• Type : Thèse de doctorat
• Discipline(s) : Sciences de gestion
• Date : Soutenance le 01/12/2022
• Etablissement(s) : Lyon 3
• Ecole(s) doctorale(s) : École doctorale Sciences économiques et de gestion (Lyon ; 2007-....)
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : Centre de recherche Magellan (Lyon ; 19..-....)
• Jury : Président / Présidente : Pierre-Xavier Meschi
• Jury : Examinateurs / Examinatrices : Pierre-Xavier Meschi, Hanane Beddi, Jacques Jaussaud, Noémie Dominguez
• Jury : Rapporteurs / Rapporteuses : Hanane Beddi, Jacques Jaussaud

Mots clés

Mots clés contrôlés

Entreprises -- Direction générale

Relations interorganisationnelles

Asie

Nouveaux pays industrialisés

Filiales

Entreprises multinationales

Mots clés libres

Configuration

Coordination

Fmn

Pays émergents

Asie

Configuration

Coordination

MNCs

Emerging countries

Asia

Résumé

Le taux de croissance économique élevé des pays émergents asiatiques contribue à susciter l’intérêt des firmes multinationales (FMN), aboutissant à la position de premier bénéficiaire des investissements directs étrangers pour l’Asie. Cette recherche porte sur la compréhension de la coordination des filiales par les FMN dans les pays émergents asiatiques, afin d’identifier les spécificités de la coordination dans ces pays, leurs conséquences et les raisons de leur existence. Nous étudions la configuration de l’organisation régionale et les mécanismes de coordination mobilisés par les FMN. Ces mécanismes peuvent être formels (coordination par les personnes, par les résultats et bureaucratique) ou informels (relations latérales, communication informelle et culture organisationnelle). Nous avons mené trente entretiens auprès de trois FMN européennes. Les résultats obtenus montrent la prépondérance de la coordination par les personnes et celle par les résultats lorsque l’objectif prioritaire des FMN est la croissance des ventes ou le maintien d’une position dominante. Les mécanismes formels et informels sont associés et même confondus. Ainsi, la coordination formelle peut générer de la coordination informelle, qui est porteuse de confiance, fondamentale dans les relations en Asie. Le rôle du responsable se révèle clef avec son appropriation de la coordination. Les spécificités de la coordination seraient donc autant liées aux dirigeants qu’aux aspects culturels des pays. Concernant l’organisation régionale, le regroupement des pays, dont le chiffre d'affaires est faible, sous la direction d’un responsable permet davantage d’efficacité. Le rôle du siège régional est mis en avant comme relais entre le siège et les filiales mais aussi acteur de la coordination et de la réactivité régionales.

The high economic growth rate of emerging Asian countries contributes to the interest of multinational companies (MNCs), resulting in the position as the primary beneficiary of foreign direct investments for Asia. This research focuses on understanding the coordination of subsidiaries by MNCs in Asian emerging countries, in order to identify the specificities of the coordination in these countries, their consequences and the reasons for their existence. We study the configuration of the regional organization and the coordination mechanisms implemented by MNCs. These mechanisms can be formal (coordination by people, by results, and bureaucratic) or informal (lateral relations, informal communication and organizational culture). We conducted thirty interviews with three European MNCs. The results show the primacy of coordination by people and coordination by results, when the priority objective of MNCs is to increase sales or maintain a dominant position. Formal and informal mechanisms are combined and even confused. Thus, formal coordination can generate informal coordination, which is a source of trust, fundamental in Asian relationships. The role of the manager is key with his appropriation of the coordination. The specificities of coordination would thus be as much linked to the leaders as to the cultural aspects of the countries. Regarding the regional organization, the grouping of countries in terms of low turnover under the supervision of a manager allows for greater efficiency. The role of the regional headquarter is highlighted as a relay between the headquarter and the subsidiaries but also as an actor of the regional coordination and responsiveness.