Modèle de besoin en fonds de roulement (BFR) collaboratif dans le cadre d'une chaîne logistique des approvisionnements.

Model of Supply Chain-oriented working capital.

• Auteur / Autrice : Mounira El kateb
• Direction : Annie Bellier
• Type : Projet de thèse
• Discipline(s) : Science de gestion
• Date : Inscription en doctorat le 12/11/2012
• Etablissement(s) : CY Cergy Paris Université
• Ecole(s) doctorale(s) : ED EM2C - Economie, Mathématiques et Management de Cergy
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : Théorie économique, modélisation et applications

Mots clés

Mots clés libres

BFR collaboratif

chaîne d'approvisionnement

logistique

délais de paiement

crédit interentreprises

affacturage inversé

working capital

Supply Chain

logistics

delay of payment

trade credit

reverse factoring

Résumé

*Le financement du besoin en fonds de roulement (BFR) de la Supply Chain (SC) est réalisé par les maillons faibles (entreprises les plus fragiles et les plus risquées) de cette chaîne. En effet, les grands groupes donneurs d’ordre utilisent leur pouvoir de marché pour obtenir des conditions de financement avantageuses de leurs clients et fournisseurs. Ces grands groupes se retrouvent donc souvent avec un BFR faible, voire négatif (l'entreprise n'a pas de besoin d'exploitation à financer, n'a donc pas besoin d'utiliser ses excédents de ressources à long terme pour financer d'éventuels besoins à court terme), tandis que leurs partenaires de petite taille ont des difficultés à trouver des financements pour des raisons conjoncturelles liées aux conséquences de la crise financière de 2008 et peut-être aussi, à l’avenir, du fait de la réorganisation du système financier (Bâle 3). En l’absence de collaboration financière des membres de la SC, son coût de financement global est donc inutilement élevé. Ce surcoût cohabite avec des excédents de trésorerie qui ne créent pas de valeur car ils sont souvent placés sur les marchés financiers. Cette situation représente donc à la fois une inefficience pour la SC et un coût social pour l’économie dans son ensemble. Il existe donc un gain financier potentiel au sein de la SC lié au remplacement du financement du BFR global de la SC des maillons faibles par les maillons forts (entreprises ayant un bon rating financier). Cette substitution doit générer une baisse du coût de financement de la SC et une réduction des excédents de trésorerie non créateur de valeur. Le problème est que ce gain ne peut être obtenu par le déploiement de stratégies individuelles. Il doit résulter de la coopération financière entre tous les acteurs de la SC. En effet, les maillons forts doivent dans un premier temps accepter de prendre en charge les coûts financiers supportés par les maillons faibles. Des mécanismes contractuels, financiers, institutionnels doivent ensuite permettre de répartir les gains obtenus entre tous les membres. Problématique : La problématique centrale du projet est qu’une optimisation des financements de la SC permettrait d’obtenir un gain financier global pour la SC, mais que ce gain ne peut être réalisé que par une gestion financière collaborative. Contexte/enjeux : Les difficultés de trésorerie et les besoins en financement du cycle d’exploitation (achats, production et stocks) des PME/PMI, sont devenus le véritable talon d'Achille de la SC et de la compétitivité des filières industrielles. Paradoxalement les entreprises réclament aux banques et aux pouvoirs publics des milliards d’aide au financement de leur BFR, alors même que près d’1/3 de ces besoins résultent d’un manque de collaboration entre donneurs d’ordre et fournisseurs. Dans le même temps, les contraintes de financement (renforcées par les difficultés du secteur bancaire et les nouvelles réglementations) pénalisent fortement la croissance et la performance opérationnelle (perte de productivité) pour tous les acteurs impliqués (fournisseurs, sous-traitants, donneurs d’ordre). Positionnement du projet / objectifs : •Libérer des capacités de financement et donc libérer un potentiel de croissance pour les PME/PMI via la mutualisation des besoins et des excédents de trésorerie, liés au cycle d’exploitation •Réduire le coût de financement et le coût des risques opérationnels et financiers pour tous les acteurs d’une filière, et donc améliorer la compétitivité globale •Accélérer la circulation des « cash-flows » sur la filière, en synchronisant les flux de paiement et les flux physiques sur toute la chaîne Le projet concerne plusieurs filières industrielles, notamment l'automobile, l'aéronautique & la défense, le secteur ferroviaire, l'énergie. *The financing of working capital (WC) in Supply Chain (SC) is achieved by weak links (weakest and riskiest companies) of this chain. Indeed, the big OEMs use their negotiating power to obtain favorable financing conditions from customers and suppliers. These large groups often exhibit a WCR low or even negative (the company does not require funds to finance operating needs), while smaller partners have difficulties to find financing for economic reasons related to the consequences of the financial crisis of 2008 and perhaps, in the future, due to the reorganization of the financial system (Basel 3). Without financial collaboration of members of the SC, the overall financing cost is unnecessarily high. This additional cost coexists with excess cash that does not create value because they are often invested on financial markets. This represents both inefficiency in the SC and social costs for the economy as a whole. There is therefore a potential financial gain in the SC bound to the financing of total WC of the SC from the weak firms to the strong firms (companies with good financial rating). This substitution should generate a lower cost of funding of the SC and reduction of cash surpluses which do not create value. The problem is that this gain cannot be achieved by deployment of individual strategies. It must result from financial cooperation between all stakeholders in the SC. Indeed, strong firms must firstly agree to share the financial costs incurred by weak firms. Contractual mechanisms, financial institutions must then be used to distribute the gains among all members. The main problem is that an optimization of the finance SC would point a global financial gain but this gain can be achieved only by a collaborative financial management. Background / Issues: Cash flow problems and financing needs of the operating cycle (purchasing, production and inventory) of SMEs, became the real weak point of the SC and of the competitiveness of industrial clusters. Paradoxically, firms call on banks and governments billions in aid to finance their WC, even though nearly one third of these requirements resulting from a lack of collaboration between OEMs and suppliers. At the same time, funding constraints (reinforced by the difficulties of the banking sector and new regulations) strongly penalize growth and operating performance (productivity loss) for all stakeholders (suppliers, subcontractors, prime contractors order). Positioning of the project / objectives: • free financing capacity and therefore release a growth potential for SMEs through the sharing of needs and surplus cash, related to the operating cycle • reduce the cost of financing and the cost of operating and financial risks for all actors in a chain, and thus improve the overall competitiveness • expedite the movement of 'cash flow' on the chain, synchronizing cash flows and physical flows throughout the chain The project involves several industrial sectors, including automotive, aerospace & defense, rail and energy.