Thèse en cours

Analyse de la valeur de la dynamique inter-organisationnelle d'une supply chain : le cas des circuits courts alimentaires de proximité

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Auteur / Autrice : Léa Thierry
Direction : Patricia Coutelle-BrilletBlandine Ageron
Type : Projet de thèse
Discipline(s) : Sciences de Gestion
Date : Inscription en doctorat le 07/12/2023
Etablissement(s) : Tours
Ecole(s) doctorale(s) : École doctorale Sciences de la Société : Territoires, Économie et Droit (Centre-Val de Loire ; 2018-....)
Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : Val de Loire Recherche en Management (2012-....)

Résumé

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Depuis la fin des années 90, les choix des consommateurs pour les denrées alimentaires se tournent de plus en plus vers les produits de provenance locale. On parle de « circuits de proximité », de circuits « courts et de proximité » ou de « circuits courts alimentaires de proximité » (CCAP). Cet engouement n'est pas sans conséquence pour les petits producteurs, qui sont confrontés à un afflux de commandes et qui n'ont pas toujours les moyens humains et logistiques d'y faire face. C'est une des raisons pour lesquelles les producteurs se regroupent sous une association de producteurs, un GIE, une coopérative (SCA ou union de coopératives), une Coopérative d'Utilisation de Matériel Agricole ou une autre forme juridique. L'enjeu de la performance environnementale de la logistique (dans le sens « distribution ») et du transport relatif aux CCAP est prégnant et décisif sur leur durabilité à long terme, et cela pour plusieurs raisons. Tout d'abord pour des raisons pratiques, les producteurs doivent dégager du temps et des ressources pour ne pas consacrer tout leur temps à la distribution. Ensuite, l'impact en termes d'émissions de gaz à effet de serre (GES) doit être en faveur des CCAP, ce qui nécessite un minimum de structuration. Les CCAP ont plusieurs spécificités : ils s'adaptent aux situations locales et les modes de fonctionnement sont difficilement transposables d'un lieu à l'autre ; les formes d'implication sont très variées et les engagements dans les systèmes sont relativement souples, ce qui permet aux acteurs de renégocier facilement leurs modes de fonctionnement avec les filières agro-alimentaires. La vente en CCAP peut prendre des formes variées : la vente directe, à la ferme, sur les marchés, via les paniers ou les tournées à domicile ou encore les magasins de producteurs ; et la vente indirecte avec les cantines scolaires, restaurants privés, plateformes de commande en ligne, ou encore des rayons de produits locaux dans les grandes et moyennes surfaces. Cette souplesse d'organisation et des relations clients-fournisseurs, qui permet une forte réactivité et agilité, est une des grandes forces des CCAP qui relève davantage d'un fonctionnement en réseau que d'une structuration pyramidale. Des solutions innovantes doivent être trouvées pour aider les producteurs à répondre de façon créative aux demandes variées de leurs clients. Le réseau ou écosystème local constitué par les différents acteurs et parties prenantes que sont les producteurs, les clients, les consommateurs, les éventuels intermédiaires ou prestataires logistiques et les associations et institutionnels (collectivités locales, chambres d'agriculture), se structure rarement autour d'un acteur pivot comme dans les chaines logistiques traditionnelles (Noireaux et Cassière, 2021). Il nécessite de trouver de nouveaux modes de gouvernance et de fonctionnement qui assurent la coordination et la collaboration au sein d'un collectif local (Dari et Paché, 2015). La logistique des CCAP a des particularités fortes et les solutions informatiques actuelles d'optimisation logistique « classique » ne permettent pas de les prendre totalement en considération. Elle a des spécificités qui font que les modèles utilisés habituellement ne peuvent pas être appliqués : les quantités à transporter sont petites, les productions sont incertaines en quantité et en qualité, les trajets sont répétés et effectués par de petits véhicules, peu chargés et qui font des retours à vide. Très peu d'acteurs du transport sont positionnés sur ce marché (groupe Primever ou Estivin groupe). De plus, le problème de la gouvernance des réseaux logistiques créés dans ces CCAP se pose dans la mesure où il est difficile pour un acteur producteur de prendre le rôle d'acteur pivot du réseau (peu de disponibilité, absence de connaissance de l'ensemble du réseau et de la logistique). La question du modèle d'affaires du réseau issu des CCAP est également centrale notamment pour déterminer sa rentabilité, les systèmes de compensation ainsi que l'impact carbone. Ce travail porte trois objectifs. 1) Analyser la gouvernance du réseau logistique en se focalisant sur la dynamique inter-organisationnelle entre les producteurs et plus largement entre l'ensemble des acteurs de l'écosystème local. Comprendre la logique des acteurs au coeur du réseau logistique est essentiel pour comprendre son organisation, son fonctionnement et plus largement son mode de gouvernance. La théorie des parties prenantes (Freeman, 1984) qui favorise la coopération en tenant compte des intérêts de tous les acteurs, la théorie de l'échange social qui étudie les relations sociales et économiques entre les acteurs et les notions de pouvoir, leadership, conflit et coopération sont en ce sens instructives (Wuet al., 2014). 2) Prendre en compte les multiples contraintes avant d'élaborer un modèle logistique (Oglethorpe et Heron, 2013). Ces contraintes sont issues : des spécificités géographiques du territoire (Noireaux et Cassières, 2021), des règlementations juridiques sur le transport des produits issus de l'agriculture, des contraintes logistiques liées aux moyens de transport, aux conditionnements et au stockage, des freins culturels et sociaux provenant des acteurs eux-mêmes. La recherche et la description de ces contraintes sont un préalable à la modélisation (réalisée par des collègues informaticiens, partenaires dans le projet ANR). La participation des parties prenantes à la définition de ces contraintes et des critères de sélection des solutions optimisées dans un objectif de co-construction de l'outil doit développer leur engagement en amont du projet et permettre ainsi une meilleure acceptation et appropriation de l'outil (de Vaujany, 2005). 3) Proposer un business model suffisamment cohérent et « rentable » pour les producteurs et un prestataire qui fournira la solution logicielle. Il s'agira par conséquent d'identifier et de prendre en considération les facteurs de prise de décision et les modèles compensatoires ou non compensatoires nécessaires à l'établissement d'un consentement à payer.