Le rôle de la gouvernance d'entreprise dans les décisions stratégiques liées aux innovations : une approche par les capacités dynamiques

The role of corporate governance in strategic decisions related to innovations: a dynamic capabilities approach

• Auteur / Autrice : Chaymae Benachour
• Direction : Gulsun Altintas
• Type : Projet de thèse
• Discipline(s) : Sciences économiques et de gestion
• Date : Inscription en doctorat le 30/09/2021
• Etablissement(s) : Valenciennes, Université Polytechnique Hauts-de-France
• Ecole(s) doctorale(s) : École doctorale polytechnique Hauts-de-France (Valenciennes, Nord ; 2021-....)
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : Laboratoire de recherche sociétés et humanités (Valenciennes, Nord ; 2021-....)

Mots clés

Mots clés libres

Capacités dynamiques

Gouvernance

Innovation

Innovation

Corporate governance

Dynamic capability

Résumé

La théorie des capacités dynamiques a été développée vers la fin des années 90 pour expliquer le maintien d'un avantage concurrentiel (Teece, Pisano et Shuen, 1997). Son objectif est double : construire une meilleure théorie de la performance des firmes et informer la pratique managériale (ibid). En effet, les théories précédentes (théories de Porter, l'approche ressources, théorie évolutionniste) ont été jugées insatisfaisantes pour expliquer le maintien d'un avantage concurrentiel (Priem et Butler, 2001) alors qu'il s'agit d'une question importante étant donné que la période durant laquelle les entreprises parviennent à conserver leur avantage concurrentiel s'est considérablement réduite au fil des années (Barreto, 2010). Les capacités dynamiques sont définies comme « l'aptitude d'une firme à intégrer, construire et reconfigurer des compétences internes et externes en réponse aux environnements en évolution constante. » (Teece et al., 1997, p.516). En d'autres termes, il s'agit de la capacité à identifier une opportunité, à saisir cette opportunité et à modifier la base de ressources de l'entreprise (Teece, 2007) soit pour s'adapter à l'environnement soit pour le bouleverser à travers des innovations de rupture. En effet, il existe plusieurs niveaux de capacités dynamiques : les capacités dynamiques d'exploitation sont efficaces pour s'adapter à l'environnement alors que les capacités dynamiques d'exploration sont favorables pour des innovations radicales ou de rupture (Pinho et Prange, 2016). Ces dernières sont parfois nécessaires pour changer de paradigme à travers l'introduction de nouvelles technologies pouvant contribuer à des avancées sociales et sociétales comme la transition écologique et climatique. Les capacités dynamiques peuvent donc permettre de faire des innovations de rupture mais pour ce faire, les entreprises doivent développer des capacités dynamiques étant donné que celles-ci ne peuvent être acquises sur les marchés (Ambrosini et Bowman, 2009 ; Barreto, 2010 ; Donada, Nogatchewsky et Pezet, 2015 ; Schilke et al., 2018). Le développement des capacités dynamiques a été étudié dans une approche organisationnelle et une approche managériale. L'approche organisationnelle souligne l'importance des mécanismes d'apprentissage (Zollo and Winter, 2002; Romme et al., 2010; Bingham et al., 2015, Singh et al., 2007) et des routines (Biesenthal, Gudergan et Ambrosini, 2019) pour développer des capacités dynamiques alors que l'approche managériale souligne quant à elle le rôle des dirigeants / managers (Adner et Helfat, 2003 ; Teece, 2007 ; Helfat et Martin, 2015 ; Ambrosini et Altintas, 2019). A cet égard, certains auteurs ont été à l'origine du développement du concept de capacités dynamiques managériales défini comme « les capacités à travers lesquelles les managers construisent, intègrent, et reconfigurent les ressources et compétences organisationnelles » (Adner et Helfat, 2003, p 1012). L'idée de ce concept n'est pas de dire que les dirigeants / managers peuvent être des capacités dynamiques mais plutôt de dire que ces derniers peuvent permettre de développer des capacités dynamiques au niveau organisationnel. Les capacités dynamiques managériales constituent une thématique émergente de la littérature (Wilden et al., 2016) et les auteurs soulignent que les dirigeants / managers doivent disposer de certaines caractéristiques pour générer le développement des capacités dynamiques au niveau organisationnel. Ainsi, les auteurs ont mis au jour des caractéristiques managériales comme le capital humain, le capital social et la cognition managériale (Adner et Helfat, 2003; Kor et Mesko, 2013; Helfat et Peteraf, 2015). Les études récentes portent quant à elles sur les aptitudes cognitives et psychologiques des dirigeants. Les études sur le rôle de la cognition dans le développement des capacités dynamiques (Helfat et Peteraf, 2015) renvoient aux activités mentales c'est-à-dire aux processus liés aux connaissances, à l'attention, aux souvenirs (ibid) qui permettent de prendre des décisions en suivant un raisonnement (Hodgkinson et Healey, 2011). Ce dernier peut être soit analytique c'est-à-dire rationnel ou soit émotionnel et intuitif (ibid). Lorsque les dirigeants parviennent à combiner les deux types de raisonnement (analytique et intuitif) la probabilité de développer des capacités dynamiques est plus forte (Hodgkinson et Healey, 2011 ; Huy et Zott, 2019). Les études soulignent également que les aptitudes cognitives (Helfat et Peteraf, 2015) et psychologiques (Hodgkinson et Healey, 2011) sont distribuées de façon hétérogène parmi les dirigeants. Par conséquent, chaque dirigeant a des capacités différentes en termes d'identification, de saisie des opportunités et de modification des ressources. Alors que les capacités dynamiques managériales de certains dirigeants peuvent faire le succès de leur entreprise (Teece, 2014), d'autres dirigeants peuvent développer des rigidités organisationnelles (Danneels, 2010) en raison de capacités dynamiques managériales insuffisantes. Dans certains cas, les dirigeants peuvent également mal interpréter l'environnement et développer des capacités dynamiques inappropriées (Ambrosini et Bowman, 2009). La littérature s'est davantage focalisée sur les caractéristiques des dirigeants / managers pour expliquer les capacités dynamiques. Comme nous l'avons précisé précédemment de fortes capacités dynamiques managériales peuvent permettre de développer des capacités dynamiques organisationnelles appropriées pouvant générer de fortes performances. Mais au-delà des caractéristiques managériales et psychologiques des dirigeants, le conseil d'administration et / ou les actionnaires peuvent influencer le développement des capacités dynamiques à travers le niveau de latitude accordée aux dirigeants. En effet, le rôle des dirigeants dans l'orientation stratégique et la performance de l'entreprise dépend de la discrétion managériale (Hambrick, 2007) définie comme « la latitude ou l'étendue de la liberté dont disposent les dirigeants pour influencer les comportements des entreprises par le biais de leurs préférences personnelles » (Gupta, Nadkani et Mariam, 2019, page 856). Selon Hambrick (2007), l'un des éléments qui influencent la discrétion managériale est le conseil d'administration. Comme la théorie des échelons supérieurs de Hambrick et Mason (1984), la théorie de la gouvernance financière postule une influence déterminante du dirigeant sur la performance. Toutefois, l'influence de la latitude managériale est perçue différemment. Pour la première, elle a une influence potentiellement positive sur la performance en permettant aux capacités cognitives des dirigeants de s'exprimer. Pour la seconde, l'influence est négative car elle peut conduire à des décisions contraires aux intérêts des actionnaires (Charreaux, 2008). Si les attributs de gouvernance permettent au conseil d'administration de contrôler et corriger efficacement les biais cognitifs du dirigeant, la discrétion managériale pourrait ne guère influer défavorablement sur la performance organisationnelle. Au-delà des structures, la personnalité des administrateurs pourrait aussi influer sur la création des capacités dynamiques managériales comme organisationnelles. Les codes de gouvernance requièrent d'ailleurs que la politique de recrutement des administrateurs prenne en considération les connaissances et compétences. A un autre niveau, la diversité des profils n'est peut-être pas non plus anodine quant à l'efficience de cette instance en termes de création de capacités dynamiques. La littérature a déjà montré l'influence de la diversité sur la performance (Anderson et al. 2011 ; Maati et Maati-Sauvez, 2016). En considérant l'aspect plural de la diversité des profils des administrateurs, il s'agirait aussi de s'intéresser aux conséquences de cette diversité sur le fonctionnement du conseil d'administration et, in fine, sur la création de capacités dynamiques. La structure de l'actionnariat et les caractéristiques intrinsèques des propriétaires peuvent constituer aussi à la fois un frein et un accélérateur du processus de création de capacités dynamiques. Par exemple, dans une étude de cas, Tellier (2014) montre comment les actionnaires de Kodak ont retardé la mise en œuvre de la stratégie en s'opposant au passage au numérique qui aurait généré une baisse de dividendes due à une baisse de la rentabilité de l'entreprise les premières années du lancement d'une innovation de rupture. Le rôle du conseil d'administration et des actionnaires n'a pas été suffisamment étudié dans la littérature sur les capacités dynamiques. Ce projet ambitionne donc d'étudier le rôle modérateur du conseil d'administration (et ou des actionnaires) dans le développement des capacités dynamiques favorables aux innovations de rupture. De manière plus précise, il s'agit de comprendre si et comment le conseil d'administration et l'actionnariat influencent les dirigeants à développer des capacités dynamiques dans un contexte d'innovation de rupture.

The theory of dynamic capacities was developed in the late 1990s to explain the maintenance of a competitive advantage (Teece, Pisano and Shuen, 1997). Its objective is twofold: to build a better theory of the performance of firms and to inform managerial practice (ibid). Indeed, the previous theories (Porter's theories, the resource approach, evolutionary theory) have been deemed unsatisfactory in explaining the maintenance of a competitive advantage (Priem and Butler, 2001) when it is a question of important given that the period during which companies manage to maintain their competitive advantage has reduced considerably over the years (Barreto, 2010). Dynamic capabilities are defined as 'the ability of a firm to integrate, build and reconfigure internal and external skills in response to constantly changing environments. ”(Teece et al., 1997, p.516). In other words, it is the capacity to identify an opportunity, to seize this opportunity and to modify the resource base of the company (Teece, 2007) either to adapt to the environment or to the upset through breakthrough innovations. Indeed, there are several levels of dynamic capacities: dynamic exploitation capacities are effective in adapting to the environment while dynamic exploration capacities are favorable for radical or disruptive innovations (Pinho and Prange, 2016 ). These are sometimes necessary to change the paradigm through the introduction of new technologies that can contribute to social and societal advances such as ecological and climate transition. Dynamic capacities can therefore make it possible to make breakthrough innovations but to do so, companies must develop dynamic capacities since these cannot be acquired on the markets (Ambrosini and Bowman, 2009; Barreto, 2010; Donada, Nogatchewsky and Pezet, 2015; Schilke et al., 2018). The development of dynamic capacities was studied in an organizational approach and a managerial approach. The organizational approach emphasizes the importance of learning mechanisms (Zollo and Winter, 2002; Romme et al., 2010; Bingham et al., 2015, Singh et al., 2007) and routines (Biesenthal, Gudergan and Ambrosini , 2019) to develop dynamic capacities while the managerial approach emphasizes the role of leaders / managers (Adner and Helfat, 2003; Teece, 2007; Helfat and Martin, 2015; Ambrosini and Altintas, 2019). In this regard, some authors were at the origin of the development of the concept of dynamic managerial capacities defined as 'the capacities through which managers build, integrate, and reconfigure organizational resources and skills' (Adner and Helfat, 2003, p. 1012). The idea of ​​this concept is not to say that leaders / managers can be dynamic capacities but rather to say that these can help to develop dynamic capacities at the organizational level. Dynamic managerial capacities constitute an emerging theme of the literature (Wilden et al., 2016) and the authors emphasize that leaders / managers must have certain characteristics to generate the development of dynamic capacities at the organizational level. Thus, the authors have uncovered managerial characteristics such as human capital, social capital and managerial cognition (Adner and Helfat, 2003; Kor and Mesko, 2013; Helfat and Peteraf, 2015). Recent studies focus on the cognitive and psychological skills of leaders. Studies on the role of cognition in the development of dynamic capacities (Helfat and Peteraf, 2015) refer to mental activities, that is to say to processes linked to knowledge, attention, memories (ibid) that allow to make decisions by reasoning (Hodgkinson & Healey, 2011). The latter can be either analytical, i.e. rational, or emotional and intuitive (ibid). When leaders manage to combine the two types of reasoning (analytical and intuitive) the probability of developing dynamic capacities is greater (Hodgkinson & Healey, 2011; Huy & Zott, 2019). Studies also highlight that cognitive (Helfat and Peteraf, 2015) and psychological (Hodgkinson and Healey, 2011) skills are heterogeneously distributed among leaders. Therefore, each leader has different capacities in terms of identifying, seizing opportunities and modifying resources. While the dynamic managerial capacities of some leaders can make their business successful (Teece, 2014), other leaders can develop organizational rigidities (Danneels, 2010) due to insufficient dynamic managerial capacities. In some cases, leaders can also misinterpret the environment and develop inappropriate dynamic capacities (Ambrosini & Bowman, 2009). The literature has focused more on the characteristics of leaders / managers to explain dynamic capacities. As we have previously specified, strong dynamic managerial capacities can allow the development of appropriate dynamic organizational capacities that can generate strong performance. But beyond the managerial and psychological characteristics of leaders, the board of directors and / or shareholders can influence the development of dynamic capacities through the level of latitude given to leaders. Indeed, the role of the leaders in the strategic direction and the performance of the company depends on the managerial discretion (Hambrick, 2007) defined as 'the latitude or the extent of the freedom which the leaders have to influence the behavior of the enterprises through personal preferences ”(Gupta, Nadkani & Mariam, 2019, page 856). According to Hambrick (2007), one of the elements that influences managerial discretion is the board of directors. Like the upper echelon theory of Hambrick and Mason (1984), the theory of financial governance postulates a determining influence of the leader on performance. However, the influence of managerial latitude is viewed differently. For the first, it has a potentially positive influence on performance by allowing the cognitive abilities of leaders to express themselves. For the second, the influence is negative because it can lead to decisions contrary to the interests of the shareholders (Charreaux, 2008). While governance attributes allow the board of directors to effectively control and correct the manager's cognitive biases, managerial discretion may have little negative impact on organizational performance. Beyond structures, the personality of directors could also influence the creation of dynamic managerial and organizational capacities. Governance codes also require that the recruitment policy for directors take into account knowledge and skills. At another level, the diversity of profiles is perhaps not insignificant either as regards the efficiency of this body in terms of the creation of dynamic capacities. The literature has already shown the influence of diversity on performance (Anderson et al. 2011; Maati and Maati-Sauvez, 2016). By considering the plural aspect of the diversity of the profiles of the directors, it would also be a question of being interested in the consequences of this diversity on the functioning of the board of directors and, in fine, on the creation of dynamic capacities. The shareholding structure and the intrinsic characteristics of the owners can also act as both a brake and an accelerator in the process of creating dynamic capacities. For example, in a case study, Tellier (2014) shows how Kodak shareholders delayed the implementation of the strategy by opposing the digital switchover which would have generated a drop in dividends due to a decline in profitability. of the company during the first years of the launch of a breakthrough innovation. The role of the board of directors and shareholders has not been sufficiently studied in the dynamic capacity literature. This project therefore aims to study the moderating role of the board of directors (and or shareholders) in the development of dynamic capacities favorable to disruptive innovations. More precisely, it is about understanding if and how the board of directors and the shareholders influence the leaders to develop dynamic capacities in a context of disruptive innovation.