Conditions de travail et bien-être, impact sur la fidélité des employés des entreprises néo-tayloriennes.'' Le cas des drives alimentaire.

Working Conditions and Well-Being: Impact on Employee Retention in Neo-Taylorian Companies.''The drive-through grocery retail case study''

• Auteur / Autrice : Charlène Theodore
• Direction : Nathalie Commeiras
• Type : Projet de thèse
• Discipline(s) : Sciences de gestion et du management
• Date : Inscription en doctorat le 01/10/2022
• Etablissement(s) : Université de Montpellier (2022-....)
• Ecole(s) doctorale(s) : École doctorale Economie Gestion de Montpellier (2015-.... ; Montpellier)
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : MRM - Montpellier Recherche en Management

Mots clés

Mots clés libres

Engagement

Qvt

Bien-être

Conditions de travail

Néo-taylorisme

Démissions

Commitment

Qwl

Wellbeing

Work conditions

Neo-taylorism

Turnover intention

Résumé

Avec l'évolution des attentes des clients et le développement des TIC, et la crise sanitaire de nouveaux canaux de distribution ont vu le jour. Le e-commerce, les drives, le « click and drive » connaissent aujourd'hui un succès notable auprès des consommateurs, créant de nouveaux métiers peu qualifiés (préparateurs de commande, employés drive, « feeders », « palettiseurs »). Leurs conditions de travail sont difficiles et dégradées. Récemment, les travaux de Gautié et al. (2020) révèlent que ces « personnels drive » évoluent dans un environnement de travail proche du taylorisme, appelé néo-taylorien (travail routinier, répétitif, intensité du travail, pression aux objectifs, cadence, port de charge etc.). En outre, avec l'explosion des outils numériques et des bases de données, le travail est codifié et standardisé, l'obligation de reporting alimente un management par les chiffres (fixation d'objectifs quantitatifs, évaluation du travail chiffrée…), destructeur de sens au travail et source de mal-être au travail. De nombreuses recherches l'ont d'ailleurs démontré dans le secteur hospitalier (Abord de Chatillon et al., 2017). Cette course effrénée aux chiffres est encore plus marquée dans le secteur de la grande distribution et dans les drives. Couplée à des conditions de travail difficiles, elle provoque du mal-être au travail et des taux de démission élevés, notamment dans les drives de la grande distribution alimentaire (de l'ordre de 45 % selon des résultats d'enquêtes récentes). A la lecture de la littérature, des résultats de recherche récentes, attestent que les conditions de travail et le bien-être au travail ont des incidences sur performance au travail et l'intention de rester dans l'organisation (Nande et Commeiras, 2022 ; Boudrias et al., 2021 ; Els et al., 2021 ; Bryson et al., 2017 ; Mansour et Commeiras, 2015). Dans la même lignée, de nombreux travaux analysent les effets des conditions de travail sur le stress au travail et l'épuisement professionnel. Cependant rares sont ceux qui s'intéressent à la QVTC et au sens du travail, et à leurs incidences sur la performance au travail et l'intention de quitter l'organisation. Il est à noter que la grande distribution, le e-commerce et les drives sont peu investigués. Les salariés peu qualifiés évoluant dans ces organisations (hôtes de caisse, employés drive …) sont des populations rarement étudiées par les chercheurs. Depuis une dizaine d'années, sous la pression coercitive légale (ANI 2013, 2020), la qualité de vie au travail (QVT), appelée depuis l'ANI de décembre 2020 QVTC (qualité de vie et conditions de travail) préoccupe les praticiens (ANACT …), les managers et les chercheurs. Il s'agit de construire de nouvelles relations de travail et de dépasser la problématique des risques psychosociaux pour aller vers un management qui combine bien-être au travail et performance. Ce changement d'acronyme permet de rappeler aux organisations que la QVT provient de l'amélioration des conditions de travail. Les drives et plus largement les environnements de travail 'néo-tayloriens' ne sont pas épargnés Se pose alors la question suivante : comment améliorer la QVTC dans un contexte de travail 'néo-taylorien' ? la QVTC a-t-elle un impact sur l'engagement organisationnel des employés drive ? leur performance au travail ? et leur intention de rester dans l'entreprise ? Rappelons que la définition de la QVTC n'est pas encore stabilisée. Pour Swamy et al. (2015), elle est constituée de neuf dimensions (environnement de travail, la culture et le climat organisationnel, les relations de travail, la formation et le développement des compétences, la rémunération et autres formes de récompenses, la satisfaction au travail etc.). Les travaux de Commeiras, Eggrieckx et Georgescu (2019) révèlent qu'il est important d'ajouter une septième dimension à la définition de la QVTC, le sens au travail (Morin, 2010). Pour éclairer ces questionnements de recherche, différents ancrages théoriques pourraient être retenus tels que la théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan (1985, 2000, 2008), le modèle JDR (Job Demands-Resources) de Demerouti et Bakker (2001, 2007, 2011) ou encore la théorie d'Hirschmann (1970), « Exit, Voice and Loyalty ». Les terrains d'études envisagés sont les drives. La population étudiée serait les employés drives (emplois peu qualifiés). Ces personnels préparent les commandes passées en ligne par les clients en suivant un cheminement prévu informatiquement via un terminal portatif et l'amènent dans la zone d'attente de livraison.

With the evolution of customer expectations and the development of ICT, and the health crisis, new distribution channels have emerged. E-commerce, drives and 'click and drive' are now enjoying considerable success with consumers, creating new low-skilled jobs (order pickers, drive employees, 'feeders', 'palletizers'). Their working conditions are difficult and deteriorating. Recently, the work of Gautié et al (2020) reveals that these 'drive personnel' evolve in a work environment close to Taylorism, called neo-Taylorian (routine, repetitive work, intensity of work, pressure to meet objectives, pace, load carrying, etc.). Moreover, with the explosion of digital tools and databases, work is codified and standardized, and the obligation to report feeds management by numbers (setting of quantitative objectives, numerical evaluation of work, etc.), which destroys the meaning in work and is a source of malaise at work. Numerous research studies have demonstrated this in the hospital sector (Abord de Chatillon et al., 2017). This frantic race for numbers is even more marked in the mass retail sector and in the drive-throughs. Coupled with difficult working conditions, it leads to work-related malaise and high resignation rates, particularly in food retail drives (around 45% according to recent survey results). Recent research results reveal that working conditions and well-being at work have an impact on job performance and intention to stay in the organization (Nande and Commeiras, 2022; Boudrias and al., 2021; Els and al., 2021; Bryson and al., 2017; Mansour and Commeiras, 2015). Many works analyze the effects of working conditions on job stress and burnout. However, few focus on QWL and meaning in work and their impact on job performance and intention to leave the organization. It is worth noting that mass retailing, e-commerce and drive-throughs have been little investigated. Low-skilled employees working in these organizations (cashiers, drive-through employees, etc.) are populations that are rarely studied by researchers. For the last ten years, under legal pressure (ANI 2013, 2020), the quality of life at work (QWL), called since the ANI of December 2020 QWL (quality of life and working conditions) concerns practitioners (ANACT ...), managers and researchers. The aim is to build new working relationships and to go beyond the issue of psychosocial risks to move towards a management style that combines well-being at work and performance. This change of acronym reminds organizations that QWL comes from the improvement of working conditions. The question then arises: how can QWL be improved in a 'neo-Taylorian' work context? Does QWL have an impact on the organizational commitment of drive employees? their job performance ? and their intention to stay in the organization? Let's remember that the definition of QWL has not yet been stabilized. For Swamy and al. (2015), it is made up of nine dimensions (work environment, culture and organizational climate, work relations, training and skills development, compensation and other forms of rewards, job satisfaction, etc.). The research of Commeiras, Eggrieckx and Georgescu (2019) reveals that it is important to add a seventh dimension to the definition of QWL, meaning at work (Morin, 2010). To shed light on these research questions, various theoretical anchors could be used, such as Deci and Ryan's (1985, 2000, 2008) theory of self-determination, Demerouti and Bakker's (2001, 2007, 2011) JDR (Job Demands-Resources) model, or Hirschmann's (1970) theory of 'Exit, Voice and Loyalty'. The field of study considered is the drives. The population studied would be the drive-through employees (low-skilled jobs). These employees prepare orders placed online by customers by following a computerized path via a handheld terminal and bring it to the delivery waiting area.