Mobiliser le personnel local et réussir son intégration en France : la stratégie des expatriés italiens d’une multinationale. Le cas INDESIT

Managing Local Employees and obtaining their own integration in France : strategy of italian expatriates of a MNcs. The Indesit Case

• Auteur / Autrice : Cristina Cazorzi
• Direction : Jean-Pierre Segal
• Type : Projet de thèse
• Discipline(s) : Sciences de Gestion
• Date : Inscription en doctorat le 30/11/2012; Soutenance le 25/10/2018
• Etablissement(s) : Paris Sciences et Lettres (ComUE)
• Ecole(s) doctorale(s) : Ecole doctorale SDOSE (Paris)
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : Dauphine Recherches en management (Paris)
• Partenaire(s) de recherche : Etablissement de préparation de la thèse : Université Paris Dauphine-PSL (1968-....)

Mots clés

Mots clés libres

Culture

Gouvernance

Expatriation

Ajustement

Intégration

Culture d'entreprise

Troisième

Italie

Ancrage local

Hiérarchie normes règles

Formalisme

Cross culture

Management

Expatriation

Adjustement

Integration

Corporate culture

Third

Italy

Local culture

Hierarchical structure rules norms

Formalism

Résumé

L'objet de la thèse est la stratégie mise en place par les expatriés italiens d’une société multinationale qui fait pars de ce que l’école sociologique turinoise a appelé « la Troisième Italie ». Cet élément façonne vigoureusement le cadre de référence quel employés, cadres, directeurs et fournisseurs partagent à l’intérieur de l’entreprise et à l’extérieure avec la société civile et les représentants politiques. L’appartenance au terroir devient le cadre de référence de la culture organisationnelle de l’entreprise, qui peut été observée non seulement dans les pratiques partagées à l’intérieur, mais aussi dans la Charte Officielle, qui bien au-delà de représenter une simple vitrine, énonce des valeurs qui sont observables aussi dans les interviews du personnel italien et aussi en partie par les employés locaux. Les expatriés observés sur le marché français, semblent partager ce cadre de référence et développe une stratégie commune afin de réussir leur expatriation, mobiliser les équipes locales et bâtir une collaboration durable entre Siège et filiales. Pour en venir il est en premier d’analyser les dimensions de diversité auxquelles les expatriés italiens se voient confrontés, en deuxième observer les ajustements nécessaires et enfin la construction de la collaboration et les moyens mis en place. Même dans l’incompréhension et le déni de l’effort collectif nécessaire à s’intégrer dans le pays d’accueil, les éléments qui choquent sont nombreuses : une conception différente de la hiérarchie, qui emmène une réflexion nécessaire sur sa fonction, ses repères et son rôle. Après cela il va s’ajouter une perception différente de la Normes et des procédures, une conception de l’ordre et du cadre jusqu’à des malentendus à répétions au sujet de formel et informel. Après des incompréhensions réciproques et des ajustements nécessaires, la stratégie des expatriés consiste dans une volonté d’intégration constante, qui s’exprime à travers un besoin d’appartenance et qui valorise la relation personnelle et la connaissance de la langue locale. Ce besoin est le prélude de la possibilité de bâtir une confiance durable et une collaboration qui e termine pas avec la période d’expatriation, mais qui lui survie. Les éléments qui favorisent cette collaboration durable sont la complémentarité et des heureux malentendus interculturels qui peuvent accroitre la cohésion sociale, tandis que le control et une gouvernance aveugle des détails fait faillir tout rapprochement.

The Scope of this Paper is the strategy created by Italian expatriates of a MNc of a “Third Italy” area. This definition was created in the ‘80s by the Sociological School of Turin. This element can be considered as like the motor of “Cultural frame” shared by Company’s employees, Managers and suppliers with the external society and political representatives. Local cultural is the basis of Corporate Culture and organizational structure, present not only in best practices but also in Values Charts. In this case we observed similar Values analysing interviews of Italian expatriates but also of local employees. The Italian expatriates in the French market share same values frame, developing a common strategy to better their expatriation, to manager successfully local Team and to build a strong collaboration between Headquarters and local market. First element is the challenging of diversity expatriates must face off, the second personal and professional adjustments and third the real method to build collaboration. In spite of Human Resources indifference, we observed different elements chocking and stressing expatriates in the local market: a different hierarchical vision, reflecting different function and status. Others points are the rules personal perceptions of local employees, needs of clear scope and communication and a complex vision of formal and formalism. After the usual misunderstandings and the adjustments needed, expatriates strategy consists in attaining complete integration in a local market, using personal relationship (face to face communication skills) and knowledge of local language. This is considered the only one method to build the trust and developing a long term collaboration, surviving to the expatriation time. Some elements are favourable in durable relationship as like complementarity of actions and values and cross cultural happy misunderstandings while others are against as like bureaucratic control and hard power.