Diriger localement une police centralisée : une ethnographie comparée France - Turquie

The local management of centralised police forces : a comparative ethnography of France and Turkey

• Auteur / Autrice : Gizemnur Ozdinc
• Direction : Sebastian Roché
• Type : Thèse de doctorat
• Discipline(s) : Sciences politiques
• Date : Soutenance le 18/11/2021
• Etablissement(s) : Université Grenoble Alpes
• Ecole(s) doctorale(s) : École doctorale sciences de l'homme, du politique et du territoire (Grenoble ; 2001-....)
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : Pacte, laboratoire de sciences sociales (Grenoble, Isère, France)
• Jury : Président / Présidente : Jean Marcou
• Jury : Examinateurs / Examinatrices : Kıvanç Atak
• Jury : Rapporteurs / Rapporteuses : Jenny Fleming, Jacques de Maillard

Mots clés

Mots clés contrôlés

Administration locale

Ordre public

Administration publique

Sociologie des organisations

Mots clés libres

Police

Turquie

Management local

France

Sociologie des organisations

Administration publique centralisée

Local public security

France

Local management

Turkey

Sociology of organisations

Centralised public administration

Résumé

Cette thèse vise à contribuer aux études de sociologie des organisations, de gouvernance et de management de la police en comparant le management locale des polices nationales dans deux pays d'administration publique centralisée : la France et la Turquie. Contrairement aux pays de droit commun, du Nord et décentralisés dont la police, sa gouvernance et son management ont longtemps été étudiées par les universitaires ; Les polices nationales française et turque au niveau départementales sont gérées par un préfet nommé par le centre administratif. Par conséquent, cette étude remplit une niche grâce à une analyse du management de la Direction départementale de la sécurité publique de l'Isère en France et de la Direction départmentale de la sécurité de Trabzon en Turquie. Cette thèse traite de la question « Qui gouverne ? » ainsi que « Comment gouvernent-ils ? ». L'ethnographie organisationnelle, les entretiens approfondis et l'analyse de la littérature grise déconstruisent trois piliers du management organisationnel : la structure organisationnelle, la communication et le flux d'information, et les relations organisationnelles. L'étude montre que le degré de centralisme influe sur le management des institutions publiques au niveau local. La communication organisationnelle et le flux d'information sont en partie façonnés par les règles organisationnelles et les structures institutionnelles basées sur une forte perception de la hiérarchie qui est considérée comme nécessaire et intériorisée par les membres de l'organisation dans le cadre du fonctionnement global de l'organisation à laquelle ils appartiennent. Cependant, la gestion locale de la police ne dépend pas inconditionnellement de la centralité du système administratif, ni de la structure organisationnelle. Ce n'est pourtant pas un terrain de jeu d'acteurs quasi autonomes, notamment des rangs inférieurs, au point de devenir une hiérarchie renversée. Il a été constaté que ces deux systèmes similaires présentent des différences importantes dans la pratique. La concentration et la personnalisation du pouvoir par les plus hauts gradés et la dévaluation des cadres intermédiaires en Turquie se traduisent par une autonomie accrue des participants de rang inférieur, qui peuvent capitaliser sur les relations organisationnelles à leur niveau hiérarchique à la fois au sein de l'organisation policière et avec leur environnement organisationnel. En revanche, le système français qui inclut des acteurs non étatiques et donne plus de pouvoir de décision aux cadres intermédiaires crée une répartition plus équilibrée de l'autorité formelle des cadres supérieurs et de l'influence informelle des cadres inférieurs.

This thesis aims at contributing to studies of organisational sociology, police governance and management by comparing local management of national polices in two countries of centralised public administration: France and Turkey. Unlike common law, Northern, and decentralised countries whose police and their governance and management have long been investigated by scholars; French and Turkish national polices at the provincial level are managed by a Governor appointed by the administrative centre. Therefore, this study fills in a niche through analysis of the management of the Provincial Directorate of Public Safety of Isere in France and Provincial Directorate of Security of Trabzon in Turkey. This thesis deals with the question “Who governs?” as well as “How do they govern?”. Organisational ethnography, in-depth interviews, and an analysis of grey literature deconstruct three pillars of organisational management: organisational structure, communication and information flow, and organisational relations. The study shows that the degree of centralism influences on the management of public institutions at the local level. Organisational communication and information flow are partially shaped by the organisational rules and institutional structures based on a strong perception of hierarchy which is considered necessary and internalised by the organisational members as part of the overall functioning of the organisation that they belong to. However, local management of the police does not depend unconditionally on the centrality of the administrative system, neither does it on the organisational structure. It is nevertheless not a playground of quasi autonomous actors, notably lower-rank participants, in a way that it becomes an upside-down hierarchy. It has been found that these two similar systems bear important differences in practice. Concentration and personalisation of power by the highest ranks and devaluation of intermediary managers in Turkey results in increased autonomy of lower rank participants, who can capitalise on organisational relations at their hierarchical level both inside the police organisation and with their organisational task environment. In contrast, French system that includes non-state actors and gives more decision-making power to the middle managers creates a more balanced distribution of formal authority of the higher rank participants and informal influence of the lower rank participants.