Approche pragmatiste de la socialisation organisationnelle dans une ETI en croissance : une recherche-action pluri-annuelle par le coaching

A pragmatist approach to organisational socialisation in a growing ETI : multi-year action research using coaching

• Auteur / Autrice : Sophie Leblanc
• Direction : Rémi Jardat
• Type : Thèse de doctorat
• Discipline(s) : Sciences de Gestion
• Date : Soutenance le 29/11/2023
• Etablissement(s) : Paris 12
• Ecole(s) doctorale(s) : École doctorale Organisations, marchés, institutions
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : Institut de recherche en gestion (Créteil) - Institut de gestion creteil
• Jury : Président / Présidente : Julienne Brabet
• Jury : Examinateurs / Examinatrices : Rémi Jardat, Anne Janand, Jérôme Méric, Anne-Catherine Moquet
• Jury : Rapporteurs / Rapporteuses : Anne Janand, Jérôme Méric

Mots clés

Mots clés contrôlés

Accompagnement individuel

Ingénieurs

Socialisation professionnelle

Mots clés libres

Accompagnement

Socialisation organisationnelle

Coaching

Empathie

Apprentissage

Culture d'entreprise

Organisational socialisation

Coaching

Pragmatist

Résumé

La question de comment les socialisations se réalisent ? apparaît d’une redoutable actualité pour les organisations entre la détérioration de l’appariement entre l’offre et la demande de travail, le spectre de la grande démission, la perte d’uniformité des trajectoires, des désajustements qui freinent les recrutements (rémunérations, conditions de travail difficiles, ajustement des critères de sélection, manque de formations adaptées, etc.…). La nécessité pour les entreprises d’être vigilantes à la rétention des talents au regard des difficultés énumérées paraît comme majeure. Dans le cadre de notre recherche-action, pour étudier un artefact tel que la socialisation organisationnelle, nous avons opté pour l’expérimentation avec un outil d’enquête inédit : le coaching. Deux types de coaching sont mis en œuvre : le coaching réflexif et le coaching mobilisant le décentrement grâce à la spatialisation de l’empathie, car nous souhaitions renforcer la prise en compte de la socialité de l’individu. L’empathie donne accès au jeu de la socialité inhérente au Soi, si bien que nos travaux s’ancrent au cœur de la théorie de la spatialisation de l’empathie de Berthoz (2014) et du concept du Soi de G.H. Mead. Notre question de recherche est la suivante : que révèle l’utilisation du coaching, comme outil d’exploration sur la socialisation de jeunes ingénieurs dans un contexte inédit d’une entreprise de moyenne taille (ETI) en pleine croissance ?Notre intervention a lieu au sein d’une entreprise spécialisée dans l’étanchéité. Avec ses 900 collaborateurs, elle n’est plus une PME mais elle n’est pas considérée comme une grande entreprise. La littérature la qualifie « entre deux », nommant cette typologie d’entreprise ETI, entreprise de taille intermédiaire. La croissance de celle-ci passe par l’accroissement de ses compétences faisant du sujet de la socialisation de ses nouveaux membres un enjeu majeur. Jusque-là, la socialisation organisationnelle n’avait jamais été étudié au sein d’une ETI. Notre terrain contient d’autres spécificités, il n’existe pas de formation au métier d’étancheur en France, obligeant cette organisation à recruter de jeunes ingénieurs totalement novices dans ce métier. Durant presque 7 ans, nous avons accompagné en tant que praticien-chercheur près de 225 nouveaux collaborateurs pour favoriser leur intégration.La pensée pragmatiste est au centre de nos travaux en ce qu’elle soutient la singularité de notre recherche qui prône l’inversement de certains paradigmes utilisés en sciences de gestion : l’individuation est un processus social, la fin du mythe de l’intériorité, le dépassement de la pensée dichotomique.A l’issue de nos travaux, nous détaillons l’ensemble des actions enchevêtrées réalisées dans le cadre d’un processus de socialisation comparable à un rite de passage, dépassant la critique parlant du processus de socialisation comme d’une boîte noire. Nous montrons l’impact du contexte externe et interne sur les pratiques d’apprentissage organisationnelles mises en œuvre, accompagnées par une pression organisationnelle. Nous poursuivons en exposant le rôle de la socialisation organisationnelle dans le maintien de l’institution, car la socialisation organisationnelle est un lieu de production discursive, portée par l’interne sur la base du mythe du héros, encourageant la proactivité des nouveaux membres. Notre recherche fait de la socialisation organisationnelle un acte de Reliance (Bolle de Bal, 1992) impliquant un tiers médiateur, facilitant l’intercompréhension entre les parties (Habermas,1981). Nous valorisons le rôle de l’empathie réitérée (Stein, 1916), dans les sciences de gestion comme un mode de connaissance de soi. Enfin, nous exposons les facteurs déterminants permettant à un jeune ingénieur de devenir (durant la phase de socialisation) un manager : son aptitude à prendre des décisions, ses capacités relationnelles et l’acquisition de compétences administratives et financières.

The question of how socialisation takes place is a highly topical one for organisations, given the deterioration in the match between labour supply and demand, the spectre of people quitting their jobs, the loss of uniformity in career paths, and the mismatches that are holding back recruitment (pay, difficult working conditions, adjustment of selection criteria, lack of appropriate training, etc....). The need for companies to be vigilant about retaining talent in the light of the difficulties listed seems to be a major growth issue?We're working for a company that specialises in waterproofing. With 900 employees, it is no longer an SME, but it is not considered a large company. The literature describes it as "in between", calling this type of company an ETI, or intermediate-sized company. Its growth depends on increasing its skills, making the socialisation of its new members a major issue. Until now, organisational socialisation had never been studied within an ETI. There is no training for waterproofers in France, forcing this organisation to recruit young engineers who were completely new to the job. Over a period of almost 7 years, as a practitioner-researcher, we have supported the integration of almost 225 new employees.Pragmatist thinking is central to our work in that it underpins the singularity of our research, which advocates the inversion of certain paradigms used in management science: individuation is a social process, the end of the myth of interiority, the overcoming of dichotomous thinking.At the end of our work, we detail all the intertwined actions carried out as part of a socialisation process comparable to a rite of passage, going beyond the criticism of the socialisation process as a black box. We show the impact of the external and internal context on the organisational learning practices implemented, accompanied by organisational pressure.We go on to explain the role of organisational socialisation in maintaining the institution, because organisational socialisation is a place of discursive production, carried out internally on the basis of the myth of the hero, encouraging the proactivity of new members. Our research makes organisational socialisation an act of Reliance (Bolle de Bal, 1992) involving a mediating third party, facilitating inter-understanding between the parties (Habermas, 1981). We value the role of reiterated empathy (Stein, 1916) in management sciences as a mode of self-knowledge. Finally, we set out the determining factors that enable a young engineer to become a manager (during the socialisation phase): his decision-making ability, his interpersonal skills and the acquisition of administrative and financial skills.