Les politiques de rétribution globale au service de la performance des agents publics : une analyse par la théorie du contrat psychologique dans les collectivités territoriales françaises

Global reward policies at the service of public servant performance : an analysis by psychological contract theory in local French organizations

• Auteur / Autrice : Audrey Emilie Soufflet
• Direction : Robert Fouchet, Olivier Keramidas
• Type : Thèse de doctorat
• Discipline(s) : Sciences de gestion
• Date : Soutenance le 13/12/2013
• Etablissement(s) : Aix-Marseille
• Ecole(s) doctorale(s) : Ecole doctorale Sciences Economiques et de Gestion d'Aix-Marseille (Aix-en-Provence ; 2000-....)
• Partenaire(s) de recherche : Institut : Institut de management public et gouvernance territoriale (Aix-en-Provence, Bouches-du-Rhône)
• Partenaire(s) de recherche : Equipe de recherche : Centre d'études et de recherche en gestion d'Aix-Marseille
• Jury : Président / Présidente : Franck Brillet
• Jury : Examinateurs / Examinatrices : Robert Fouchet, Olivier Keramidas, Franck Brillet, Véronique Chanut, Martine Brasseur
• Jury : Rapporteurs / Rapporteuses : Véronique Chanut, Martine Brasseur

Mots clés

Mots clés contrôlés

Personnel -- Participation à la gestion

Collectivités locales

Fonction publique -- Productivité

Efficience (gestion)

Mots clés libres

Rétribution globale

Contrat psychologique

Performance

Agents publics

Collectivités territoriales

Reward system

Psychological contract

Performance

Public employees

Public local organizations

Résumé

La fonction publique française a mis en place depuis plusieurs années des initiatives de rémunération des agents publics en fonction de leurs performances. Le bilan mitigé de ces initiatives invite à questionner à la fois les effets recherchés (critères de performance) mais également les processus et les outils d’estimation de cette performance (politiques, évaluation, outils, etc.). Le constat le plus prégnant transparaît dans l’absence d’impact motivationnel des rémunérations basées sur la performance. Dans ce contexte, notre recherche vise à étendre le concept de rémunération au concept de rétribution globale orienté vers la performance, et incluant des éléments de rétributions extrinsèque et intrinsèque. Nous mobilisons le cadre d’analyse du contrat psychologique pour appréhender les effets de la rétribution globale sur les attitudes des agents territoriaux, en appréhendant les attentes implicites et les perceptions de réalisation du contrat psychologique dans le cadre de la dyade managers-collaborateurs. Nos principaux résultats confirment l’impact faible de la rémunération extrinsèque sur la performance individuelle des agents capturée par leurs attitudes. Ils montrent, a contrario, l’importance de la rémunération intrinsèque en termes de motivation, d’implication et de satisfaction. Ainsi, la rétribution extrinsèque et la rétribution intrinsèque doivent faire l’objet d’une stratégie globale, pensée par l’organisation et ses décideurs, autour d’un panachage approprié de rétribution extrinsèque et de rétribution intrinsèque en fonction des caractéristiques de l’organisation territoriale considérée.

The French public sector has implemented for several years some policies aiming to reward public employees regarding to their performance. The mixed results of these initiatives led to question the relevancy of the pursued objectives (performance criteria) as well as the relevancy of the process and of the tools used for evaluating employee performance (policies, evaluation, tools, and so on). One of the most important results is probably the absence of a motivational impact of a performance-based remuneration. In this regard, our research aims to extend the concept of performance-based remuneration to the concept of total reward, including extrinsic and intrinsic rewards. We select the “psychological contract” framework of analysis to understand the impact of a total reward, within French local organizations, on public employees’ attitudes. We especially collect employees’ implicit expectations and perceptions for understanding the realization of the “psychological contract” and its impacts on the dyad employee-manager. Our results confirm the limited impact of extrinsic rewards for enhancing employee performance, captured through their attitudes. They show, on the contrary, the importance of intrinsic rewards for employee attractiveness and loyalty. We conclude that extrinsic and intrinsic rewards should be carefully combined by managers within a global and planned rewarding strategy appropriate to each local organization’s characteristics.