Compensation of knowledge workers and organizational commitment : the effect perceived by key IT specialists
La rémunération des "Knowledge workers" et l'engagement organisationnel : une mesure des effets perçus par des cadres informaticiens
Résumé
Attracting and holding «Knowledge workers" in the current context of potential scarcity and volatility has become a major challenge for companies in perpetual competition. This research attempts to provide a specific reading of the "Competency-based pay" approach (Lawler, 1994; Ledford, 1995; Zingheim & Schuster, 2007) which focuses on the strategic role of overall compensation structure (Le Berre, 1993; Igalens & Roussel, 1996; Peretti, 2000) and the effective redeployment of its components. This work also examines its methods of assessment and management as action variables likely to meet the expectations of Knowledge workers, with the ultimate objective of developing organizational commitment (Meyer & Allen, 1991; Meyer & Parfyonova, 2010). A quantitative study was conducted among 313 IT managers in the Paris region, the results of which indicate that salary is the variable most likely to have an attractive power and to be predictive of organizational commitment. It appears that in response to multidimensional expectations, flexible remuneration packages increase perceived attractiveness of individual and collective pay for performance. This can be manifested in a wide range of choices between different total compensation components, and includes compensation for personal and professional development resulting from investment at work. “Permanent compensation” is seen as an acquired right, yet is comparatively unattractive because of inadequate evaluation criteria, thus, merit pay based on deployed skills and performance is the variable that French companies need to reexamine. Knowing that Knowledge workers constantly seek employment equity and recognition of individual merit and collective contributions, strategies suited to satisfying the personal and professional needs of these rare and volatile individuals should immediately be enacted.
Dans un contexte de rareté et volatilité des hauts potentiels, attirer et retenir les "Knowledge workers" est devenu un enjeu de taille pour les entreprises en concurrence. Cette recherche tente d'apporter une lecture spécifique de l'approche "Competency-based pay" (Lawler, 1994 ; Ledford, 1995 ; Zingheim & Schuster, 2007) qui met l'accent sur le rôle stratégique de la structure de rémunération globale (Le Berre, 1993 ; Igalens & Roussel, 1996 ; Peretti, 2000), et le redéploiement efficace de ses composants, et ses modalités d'évaluation et de gestion comme des variables d'action susceptibles de répondre aux espérances des Knowledge workers, dans l'objectif de développer leur engagement organisationnel (Meyer & Allen, 1991 ; Meyer & Parfyonova, 2010). Une étude quantitative est menée auprès de 313 cadres informaticiens de la région parisienne qui renseigne sur leurs prétentions salariales les plus à même d'avoir un pouvoir attractif et prédictif sur leur engagement organisationnel. Il en ressort, l'attractivité perçue à l'égard aussi bien de la rémunération de la performance, individuelle et collective, en réponse à leurs attentes multidimensionnelles; du package de la rémunération flexible constitué d'un large éventail de choix entre les différents composants de la rémunération globale; et de la rémunération du développement personnel et professionnel monnayant leurs investissements consentis au travail. Néanmoins, même si la rémunération irréversible perçue comme un droit acquis s'avère comme peu attrayante en raison des critères d'évaluation inadéquats; il n'en demeure moins vrai qu'une rémunération au mérite se basant sur les compétences déployées et les performances réalisées, est la variable d'action à revisiter par l'entreprise française. Sachant que les Knowledge workers ont constamment le regard porté sur l'équité professionnelle, la reconnaissance du mérite individuel, la valorisation des contributions collectives, la satisfaction du besoin d'accomplissement personnel et professionnel devraient sans tarder inspirer des stratégies de rétention mieux adaptées à ces profils rares et volatiles.
Origine : Version validée par le jury (STAR)
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