La main juste des manageurs : Les stratégies visibles et invisibles de justice corrective des manageurs et leurs antécédents

The fair hand of managers : Managers'visible and invisible corrective justice strategies and their antecedents

• Auteur / Autrice : Thierry Nadisic
• Direction : Ève Chiapello, Daniel Skarlicki
• Type : Thèse de doctorat
• Discipline(s) : Sciences de gestion
• Date : Soutenance en 2008
• Etablissement(s) : Jouy-en Josas, HEC

Mots clés

Mots clés contrôlés

Chefs d'entreprise

Travail -- Physiologie

Justice sociale

Psychologie du travail

Résumé

La recherche traditionnelle en justice organisationnelle a montré l’impact que les sentiments de justice et d’injustice ont sur un grand nombre d’attitudes et de comportements des salariés. La présente thèse a étudié les formes et les antécédents des comportements de justice corrective des manageurs de quatre façons complémentaires. Dans le premier chapitre ont été explorés les antécédents de la tendance des manageurs à ne pas se comporter de façon interactionnellement juste pour corriger des procédures formelles injustes et des allocations de récompenses injustes �� un phénomène connu sous le nom de « effet Churchill ». Une expérience (n=118) a montré que plus les manageurs ont trouvé la situation procédurallement injuste, moins ils ont eu tendance à la corriger en utilisant la justice informationnelle. De plus moins les manageurs étaient assertifs, moins ils ont été enclins à corriger l’injustice en utilisant la justice interpersonnelle. Par ailleurs l’identification des manageurs à l’organisation était négativement reliée à leurs comportements d’injustice interpersonnelle et informationnelle et modérait la relation entre leurs sentiments de justice procédurale et leurs comportements de justice informationnelle ainsi que, de façon marginale, la relation entre leur assertivité et leurs comportements de justice interpersonnelle. Les résultats ont aussi montré que les manageurs pouvaient utiliser d’autres stratégies de justice corrective en plus de la justice interpersonnelle et informationnelle. Dans le second chapitre, d’autres stratégies de justice corrective ont été identifiées. Une étude exploratoire (n=35) a été menée qui a révélé une stratégie de correction de l’injustice au travail ayant fait l’objet de peu de recherches : le manageur réalisant des allocations complémentaires de bénéfices appartenant à l’entreprise, pour des utilisations autres que formellement prévues, pour rétablir la justice de façon discrète. Cette stratégie a été nommée la stratégie des remèdes invisibles et il a été fait référence à son utilisation par les manageurs sous le terme de phénomène Robin des Bois. Cette seconde étude a comparé les formes et les antécédents de cette stratégie à ceux des autres stratégies managériales de justice corrective. Dans le troisième chapitre les littératures de la justice organisationnelle et de la sociologie du vol organisationnel ont été reliées de façon à développer un modèle conceptuel du phénomène Robin des Bois. Des propositions de recherche ont été faites concernant les formes que les remèdes invisibles pouvaient prendre au travail et les conditions qui rendaient plus probable leur utilisation par les manageurs. Dans le quatrième et dernier chapitre, certains aspects du modèle proposé ont reçu une confirmation empirique préliminaire, en l’occurrence l’importance de l’injustice distributive, de l’injustice interpersonelle et de l’identité morale des manageurs comme prédicteurs de l’allocation de remèdes invisibles par les manageurs. De façon spécifique, une étude par scénario (n=187) a montré qu’une triple interaction entre l’injustice distributive, l’injustice interpersonnelle et l’identité morale prédisait le phénomène Robin des Bois.

Traditional organizational justice research has documented the impact (in)justice perceptions have on a host of employees’ attitudes and behaviors. The present dissertation studied the forms and antecedents of the managers’ corrective justice behaviors in four complementary ways. In the first chapter, I investigated the antecedents of managers’ tendency not to use interactional justice behavior to correct for unjust formal procedures and unfair reward allocations – a phenomenon referred to as the “Churchill effect”. An experiment (n=118) showed that the more procedurally unjust the managers found a situation, the less likely were they to correct it using informational justice. Moreover, the less assertive the managers, the less likely were they to correct the injustice using interpersonal justice. In addition, managers’ identification with the organization related negatively to their interpersonal and informational injustice behaviors and moderated the relationship between managers’ procedural justice judgments and their informational justice behaviors and marginally the relationship between their assertiveness and their interpersonal justice behaviors. The results also showed that managers can use other corrective justice strategies in addition to interpersonal and informational justice. In chapter two, other corrective justice strategies were identified. An exploratory study (n=35) was conducted and revealed a strategy to correct injustice at work that has received little research attention: a manager allocating extra benefits, belonging to the company, and not for their formal or intended use, to restore justice under the radar. I labelled this strategy an invisible remedies strategy and I named Robin Hoodism the managers’ use of it. In this second study the forms and antecedents of this strategy were compared to those of other managerial corrective justice strategies. In a third chapter, the organizational justice and sociological literatures relating to organizational theft were linked in order to develop a conceptual model of Robin Hoodism. Research propositions were offered concerning the forms invisible remedies might take in the workplace and the conditions under which managers are most likely to use them. In the fourth and last chapter, preliminary empirical support was found for aspects of the proposed model, including the importance of distributive and interpersonal injustice and of managers’ moral identity as predictors of the managers’ allocation of invisible remedies. Specifically, a scenario study (n=187), showed that a three way interaction between distributive injustice, interpersonal injustice and managers moral identity predicted managers’ Robin Hoodism.