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Vers la notion de stratégie proactive : éléments de définitions et de mise en oeuvre
par OCLER Rodolphe
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2002
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Université Lumière Lyon 2
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Table des matières
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Tableaux
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Remerciements
Résumé
Partie introductive : Présentation de la recherche
0.1. Motifs de la recherche
0.2. Définitions de base et hypothèse centrale
0.3. Finalité et positionnement de la recherche
0.3.1. Objet de la recherche
0.3.2. Positionnement théorique de la recherche
0.3.2.1. L’analyse socio-économique
0.3.2.2. L’ISEOR (Institut de Socio-économie des Entreprises et des Organisations)
0.4. Les terrains d’intervention
0.5. Le corps d’hypothèses
Première partie : Les stratégies linéaires et /ou adaptatives
Chapitre 1. Historique et développement de la notion de stratégie
1.1. Définitions
1.1.1. La stratégie militaire et stratégie d'entreprise
1.1.2. Stratégie linéaire et stratégie adaptative
1.1.3. Stratégie externe (Porter) et stratégie interne (Hamel et Prahalad)
1.2. Définition de la notion d'intégration stratégique
1.2.1. Définition
1.2.2. Les différents modes d'intégration
1.2.3. Les effets du manque d'intégration stratégique
1.3. Notion de temps stratégique
1.3.1. Définition de la notion de temps stratégique
1.3.2. Les pratiques de gestion du temps en entreprise
1.3.3. Les effets du manque de liaison temporelle
Chapitre 2. Limites et effets pervers des stratégies linéaires et/ou adaptatives
2.1. Avantages compétitifs et avantages distinctifs
2.1.1. Définition des concepts
2.1.2. Les pratiques observées
2.1.3. La supériorité des avantages distinctifs
2.2. Information structure et formalisation
2.2.1. L'importance du système d'information
2.2.2. Les effets du manque de méthode d'analyse et de formalisation
2.2.3. L'absence de pilotage stratégique
2.3. Energie détournée ou non utilisée
2.3.1. Les effets psychologiques des stratégies linéaires et/ou adaptatives
2.3.2. Les manques de maîtrise des investissements immatériels
2.3.3. Le rôle des stratégies d'acteurs
Chapitre 3. Les stratégies émergentes
3.1. Le concept de marketing warfare
3.1.1. Définition
3.1.2. Principes de mise en œuvre
3.1.3. Les limites
3.2. La notion d'offre créatrice et d’offre incrémentale
3.2.1. Définition
3.2.2. Principes de mise en œuvre
3.2.3. Les limites du concept en terme de proactivité
3.3. Les stratégies proactives
3.3.1. Définition classique de la proactivité
3.3.2. Les limites de la définition classique
3.3.3. Nécessité d'une nouvelle définition de la proactivité
Deuxième partie : Processus scientifique de définition des concepts en sciences de gestion
Chapitre 4. Définition des concepts et validation scientifique
4.1. Positionnement épistémologique
4.1.1. Définition de la recherche-intervention
4.1.2. Processus de construction de la thèse
4.1.3. Présentation approfondie de la méthodologie d'intervention
4.2. Processus de production de connaissance en sciences de gestion
4.2.1. Les paradigmes réaliste/nominaliste et constructivisme/positivisme
4.2.2. La notion de fertilisation croisée
4.2.3. Métaphores et données terrain : un mode possible de production de connaissance
4.3. Langage et connaissance
4.3.1. Le processus de définition d'un concept
4.3.2. La phase de verbalisation
4.3.3. Langage littéral et langage métaphorique
Chapitre 5. Métaphores et sciences de gestion
5.1. Définitions
5.1.1. Métaphores et analogies
5.1.2. Métaphores et définition de concepts
5.1.3. Métaphores et validation scientifique
5.2. Limites des métaphores
5.2.1. Les risques d'utilisation des métaphores en sciences de gestion
5.2.2. Les précautions à apporter à l'utilisation des métaphores
5.2.3. Métaphores structurelles et métaphores sémantiques
5.3. Utilisation des métaphores en sciences de gestion
5.3.1. L'analyse paradigmatique
5.3.2. Analyse multicritère
5.3.3. Validation des modèles métaphoriques
Chapitre 6. Aïkido et proactivité managériale : définition classique et apports des métaphores
6.1. Définition des termes
6.1.1. Notion de Ki (chi ou Prana) (énergie)
6.1.2. Notion de Kokyu (canaux d'énergie)
6.1.3. Notion de Ma-ai (distance/espace/temps)
6.2. Application des concepts à l'organisation
6.2.1. Le Ki de l'organisation
6.2.2. Le Kokyu de l'organisation
6.2.3. Le Ma-ai de l'organisation
6.3. Proposition de définition de la proactivité
6.3.1. Harmonie et flexibilité
6.3.2. Anticipation et influence sur l'environnement
6.3.3. Visée utilitaire, intégrative et sociale
Conclusion de la seconde partie
Troisième partie : Mise en œuvre de la stratégie proactive
Chapitre 7. Les grands axes de la mise en œuvre de la stratégie proactive
7.1. Traitement des informations
7.1.1. Rapidité et qualité de traitement des informations
7.1.2. Cohérence d'un ensemble de données
7.1.3. Mise en place de filtre et sélection des informations pertinentes
7.2. Gestion interne du changement et toilettage organisationnel
7.2.1. Notion de toilettage organisationnel
7.2.2. Gestion de la création de potentiel
7.2.3. Vers une maîtrise des investissements immateriels
7.3. Cohérence des actions stratégiques
7.3.1. Analyse interne et externe
7.3.2. Définition de la notion de vigilance /veille
7.3.3. Synergie entre les actions stratégiques
Chapitre 8. Les outils de la mise en œuvre : intégration stratégique et pilotage/organisation interne-externe/mode de management
8.1. Intégration stratégique et pilotage
8.1.1. Intégration stratégie/facteurs de production et techniques
8.1.2. Structuration de l'action stratégique
8.1.3. Les outils de formalisation
8.2. Organisation interne-externe
8.2.1. Identification et affection des ressources
8.2.2. Approche systémique
8.2.3. Système de coordination
8.3. Mode de management
8.3.1. Définition de la notion de mode de management
8.3.2. Délégation et prise en charge
8.3.3. Implication et énergie de changement
Chapitre 9. Perspectives d'évolution de la notion de stratégie proactive
9.1. Vers une remise en cause des frontières de l'entreprise
9.1.1. Environnement interne et environnement externe
9.1.2. Interconnections et interrelations
9.2. Vers une nouvelle définition de la stratégie
9.2.1. Notion de potentiel de situation
9.2.2. Notion de propension
9.2.3. Notion d'efficacité au sens chinois du terme
9.3. Maîtriser et influencer son environnement
9.3.1. Moyens à fin (action) ou conditions à conséquences (transformation)
9.3.2. Actions directes, destructrices et actions indirectes destructuratrices
9.3.3. Unités actives
Conclusion de la troisième partie.
Conclusion génerale
Bibliographie
Articles
Sites internet
Thèses
Lexique
Annexe 1. Le corps d’hypothèses Savall H et Zardet V, 1995, La dimension cognitive de la recherche-intervention : la production de connaissances par interactivité cognitive, op. cited
Annexe 2. Diagnostic qualitatif groupe
Conditions de travail
Organisation du travail
Communication-coordination-concertation
Gestion du temps
Formation intégrée
Mise en œuvre stratégique
Annexe 3.Diagnostic qualitatif Entité A
Conditions de travail
Organisation du travail
Communication-coordination-concertation
Gestion du temps
Formation intégrée
Mise en œuvre stratégique
Annexe 4.Diagnostic qualitatif Entité B
Conditions de travail
Organisation du travail
Communication-coordination-concertation
Gestion du temps
Formation intégrée
Mise en œuvre stratégique
Annexe 5. Diagnostic qualitatif notaires
Etudes notariales n°4 : mini-diagnostic socio-économique étude 10.1 mai 2000
Récapitulatif du nombre d’entretiens
Diagnostic qualitatif
Etudes notariales n°4 : mini-diagnostic socio-économique étude 10.2 septembre 2000
Récapitulatif du nombre d’entretiens
Diagnostic qualitatif
Annexe 6. Projet groupe projet d’expert entreprise de traitement et de conditionnement de poissons janvier 2000
Idées-forces de l’avis d’expert
Proposition de paniers de dysfonctionnements
Panier 1 : Accroître la visibilité et le pilotage sur la contribution attendue des personnes et des entités
Panier 2 : Maîtriser les flux d’activité et développer un environnement de travail fonctionnel
Panier 3 : Définir le rôle de l’encadrement et revitaliser son potentiel énergétique (prise de décisions et passage à l’acte), pour développer son engagement dans la vie et la stratégie de l’entreprise
Panier 4 : Mobiliser le potentiel humain et développer le professionnalisme en renforçant le couplage exigence-motivation
Panier 1 : Accroître la visibilité et le pilotage sur la contribution attendue des personnes et des entités
Panier 2 : Maîtriser les flux d’activité et développer un environnement de travail fonctionnel
Panier 3 : Définir le rôle de l’encadrement et revitaliser son potentiel énergétique (prise de décisions et passage à l’acte), pour développer son engagement dans la vie et la stratégie de l’entreprise
Panier 4 : Mobiliser le potentiel humain et développer le professionnalisme en renforçant le couplage exigence-motivation
Panier 1 : Accroître la visibilité et le pilotage sur la contribution attendue des personnes et des entités
Panier 2 : Maîtriser les flux d’activité et développer un environnement de travail fonctionnel
Panier 3 : Définir le rôle de l’encadrement et revitaliser son potentiel énergétique (prise de décisions et passage à l’acte), pour développer son engagement dans la vie et la stratégie de l’entreprise
Panier 4 : Mobiliser le potentiel humain et développer le professionnalisme en renforçant le couplage exigence-motivation
Annexe 7 : groupe de projet entité a
Paniers de dysfonctionnements entreprise de traitement et de conditionnement de poissons entité frais et fumé mai 2000
Idées-forces de l’avis d’expert
Proposition de paniers de dysfonctionnements
Panier 1 : Maîtriser les flux d’activité et développer des outils adaptés de gestion et de pilotage
Panier 2 : Accroître la visibilité sur la contribution attendue de l’encadrement et définir son rôle
Panier 3 : Développer des canaux informationnels simulants et performants limitant les pertes et les distorsions
Panier 4 : Accroître la rigueur et le professionnalisme en développant des méthodes de management équitables et motivantes
Panier 1 : Maîtriser les flux d’activité et développer des outils adaptés de gestion et de pilotage (14 398 000 F)
Panier 2 : Accroître la visibilité sur la contribution attendue de l’encadrement et définir son rôle ( 1 449 000 F)
Panier 3 : Développer des canaux informationnels stimulants et performants limitant les pertes et les distorsions ( 4 108 000 F)
Panier 4 : Accroître la rigueur et le professionnalisme en développant des méthodes de management équitables et motivantes (290 000 F)
Entreprise de traitement et de conditionnement de poissons Entité frais et fumé synthèse et avis d’expert du groupe de projet vertical Janvier 2001
Réalisations marquantes Voir la liste des actions de réduction des dysfonctionnements lors du diagnostic vertical
Points à surveiller Voir la liste des actions restant à mener sur les dysfonctionnements.
Recommandations
Actions de réduction des dysfonctionnements identifiés lors du diagnostic vertical
Actions restant à mener sur les dysfonctionnements suivants
Familles d’actions de réduction des dysfonctionnements identifiés (actions concrètes à identifier)
Annexe 8 : groupe de projet entité B
Projet vertical entreprise de traitement et de conditionnement de poissons entité produits surgelés mai 2000
Idées-forces de l’avis d’expert
Proposition de paniers de dysfonctionnements
Panier 1 : Identifier et traiter les problèmes de matériel et d’agencement des locaux prioritaires et porteurs d'enjeux
Panier 2 : Intensifier la formalisation et la normalisation des modes de fonctionnement attendus et les faire vivre
Panier 3 : Mobiliser l’ensemble de la ligne hiérarchique pour construire un mode de management plus moderne (entrepreneur !) et plus stimulant
Panier 4 : Accroître la rigueur des comportements et des méthodes de travail par le développement d’un management plus factuel
Panier 5 : Concevoir un projet d’avenir progressif par le biais d’un réel portage opérationnel de la fonction ressources humaines et le faire connaître
Panier 3 : Mobiliser l’ensemble de la ligne hiérarchique pour construire un mode de management plus moderne (entrepreneur !) et plus stimulant 1 695 510 F
Panier 4 : Accroître la rigueur des comportements et des méthodes de travail par le développement d’un management plus factuel 6 023 950 F
Panier 5 : Concevoir un projet d’avenir progressif par le biais d’un réel portage opérationnel de la fonction ressources humaines et le faire connaître 5 219 560 F
Entreprise de traitement et de conditionnement de poissons entité produits surgelés synthèse et avis d’expert du groupe de projet vertical janvier 2001
Réalisations marquantes Cette liste des actions d’améliorations constatées est basée sur les informations recueillies lors des groupes restreints et pléniers, ainsi que sur la base des comptes rendus réalisés suite aux travaux des groupes de travail réunis dans l’intervalle des séances de groupe de projet.
Points à surveiller Voir le tableau sur les actions de réduction des dysfonctionnements.
Recommandations
Annexe 9. Exemples de grille de compétences