Analyse des facteurs de performance des cercles de qualité en milieu industriel

Performance factors analysis of quality circles in industrial environment

• Auteur / Autrice : Paulin Makita
• Direction : Jean-Claude Tarondeau
• Type : Thèse de doctorat
• Discipline(s) : Sciences de gestion
• Date : Soutenance en 1992
• Etablissement(s) : Paris 10
• Partenaire(s) de recherche : Autre partenaire : Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales. Programme doctoralPhD Program (Cergy, Val-d'Oise)
• Jury : Examinateurs / Examinatrices : Guy Caire, Hervé Sérieyx
• Jury : Rapporteur / Rapporteuse : Raymond-Alain Thietart, Maurice Thévenet

Mots clés

Mots clés contrôlés

Cercles de qualité

Résumé

Crées par les américains puis enrichis par les japonais, les cercles de qualité sont arrivés en France au début des années 80. L'objectif d'un cercle de qualité est de permettre, grâce à la mobilisation des intelligences des participants, une amélioration de la qualité des produits, de la productivité et des couts, de la satisfaction des participants dont le corollaire est la baisse de l'absentéisme et du turnover. L'impact des cercles de qualité sur les performances des unités dans lesquelles ils sont implantes a fait l'objet de plusieurs recherches rigoureuses notamment aux états unis. Ces études montrent que, quelle que soit la méthodologie utilisée, on constate tantôt des améliorations de performance tantôt rien du tout ou presque. Les cercles de qualité induisent donc des améliorations de performance dans certains cas ou contexte et rien du tout ou presque dans d'autres. L'objet de cette recherche était précisément de déterminer le profil ou les caractéristiques du contexte dans lequel les cercles de qualité ont des performances élevées. Une étude exploratoire portant sur 25 entreprises appartenant à des secteurs d'activité très varies, et une analyse de données collectées sur un échantillon de 206 cercles de qualité en milieu industriel montrent que les performances du cercle sont élevées dans les cercles de qualité qui ont un effectif de 5 à 12 membres, un âge compris entre six mois et cinq ans, et ils appartiennent à des entreprises ayant les caractéristiques suivantes : une préparation minutieuse de l'organisation a la démarche des cercles de qualité, un soutien actif de l'encadrement, un engagement et un soutien visible de la direction, un style de management participatif de l’entreprise, une valorisation des résultats du cercle par la récompense, u plan qualité pour gérer rationnellement les activités du cercle et saisir les opportunité d’un environnement instable.

Created by americans and developed by japanese, quality circles arrived in France in the begining of the 80s. Their aim, owing to the mobilization of participants intelligence, consists in improving the quality of products, the productivity and costs, and the satisfaction of participants which corollary is the decline of absenteeism and turnover. The impact of quality circles on the performances of unities in which they are grafted has been rigorously studied, more particular in the United States. These studies show that, whatever the methodology used, one find out sometimes performance improvements, sometimes almost nothing. Therefore, in some cases quality circles induce performance improvements and in others they don't. The aim of this research was precisely to determine the profile and characteristics of the context in which quality circles have high performances. An exploratory study based on 25 firms belonging to different activity sectors, and an analysis of collected data on a sample of 206 quality circles in industrial environment show that the performances of a circle are high in the quality circles comprising 5 to 12 members, an age ranging from six months to five years, and they belong to firms having the following characteristics : a thorough preparation of organization according to quality circles approach, an active support and middle management involvement, a commitment and visible support of the top management, a participative management. . .