Vers un modèle de Gouvernance communautaire pour une stratégie RH agile et innovante éco-responsable

Towards a Community Governance Model for an Agile and Innovative Eco-Responsible HR Strategy

• Auteur / Autrice : Anais Montsarrat
• Direction : Florence Noguera
• Type : Projet de thèse
• Discipline(s) : Sciences de gestion
• Date : Inscription en doctorat le 01/09/2020
• Etablissement(s) : Montpellier 3
• Ecole(s) doctorale(s) : École doctorale 60, Territoires, Temps, Sociétés et Développement
• Partenaire(s) de recherche : Laboratoire : CORHIS - Communication, Ressources Humaines & Intervention Sociale

Mots clés

Mots clés libres

Changement

Gouvernance communautaire

Crise sanitaire

Management

Health crisis

Management

Motivation

Change

Résumé

Le contexte économique et social actuel marqué par une crise sanitaire mondiale, accentue les problèmes sous-jacents. La sphère professionnelle se trouve à la croisée de tensions et sommation multiples qui mettent en périls les personnes et les modèles organisationnels des différents secteurs. Le secteur des métier des Services à la Personnes (SAP) n'est pas préservé, on fait le constat alarmant d'un taux élevé de Turn-over(1), soit de 89% en 2020, les métierssont peu attractifs (temps partiel subi, organisation travail et horaires, faible rémunération, pénibilité), le taux de pauvreté2 est important, soit de 17,5% en 2020, avec une forte précarité (niveaux de rémunération faibles) comptant 1 Million d'emplois informels estimés. Un taux de personne non formée3 qui s'élève à 48% en 2008 et un niveau de formation faible dans un secteur qui nécessite pourtant des compétences. Enfin, un taux élevé d'accidents du travail4comptant 9,6%, en 2016. Les autres secteurs d'activité ne sont pas exemptés, et ces tensions obligent les directions à ajuster, développer ou inventer des nouvelles réponses tant au niveau des prises en charge que des organisations du travail. Le contexte économique actuel invite donc les entreprises à tirer des leçons, pour développer leurs capacités d'appropriation à moyen et à long terme. Ainsi, dans une économie mondialisée, l'entreprise doit être capable de coller aux évolutions de son environnement (Müller et Djuatio, 2011), car l'environnement a un rôle dans le choix stratégique (Ansoff 1987). Les entreprises plus que jamais sont amenées à devenir agiles, en développant la proactivité, afin de pouvoir saisir de nouvelles opportunités (Sinapin, 2020),« le sens ultime de la crise est que le changement est impératif » (Musolino, 2002). Le monde change continuellement et les entreprises doivent performer sur le long terme et de façons globale, en conjuguant plusieurs dimensions, notamment, économique, sociale et environnementale. L'environnement impose de ne surtout pas être figé dans ses attitudes et ses décisions mais au contraire de devenir plus agile dans ses capacités d'adaptation. Le contexte économique et social a insufflé l'émergence d'un nouveau modèle d'organisation,il a une vision innovante de concevoir les entreprises, il est pratiqué par un nombre croissant d'entreprises et d'associations, d'écoles et d'hôpitaux, à une échelle mondiale. Ces organisations démontrent qu'un autre management est possible, bien plus efficace, humain et porteur de sens (Frédéric Lalloux, 2017). L'étude de l'évolution de l'humanité par différents chercheurs de nombreuses disciplines, la théorie de l'évolution (Darwin, 1859), les capacités cognitives (Piaget, 1937), l'évolution des besoins (Maslow, 1943), la capacité dynamique (Teece, Pisano et Shuen, 1997), mettent en lumière que les personnes, les organisations sont en perpétuelle évolution. L'évolution de l'environnement est une dimension majeure de l'analyse stratégique (Ansoff, 1987), c'est en adoptant un certain positionnement stratégique volontaire en forte adéquation ou en opposition avec les nécessités présumées de l'environnement, que l'entreprise saura mettre en évidence la qualité de ses ressources et compétences (Penrose, 1959 ; Barney, 1990). L'objectif général de la recherche est d'étudier la contribution de la GRH à la performance organisationnelle en questionnant l'impact de la stratégie en capital humain sur la performance globale. Diverses études et concepts fondateurs ont été réalisées sur la notion de capital humain (Shultz, 1961 ; Becker, 1975) et sur l'impact de la performance globale, (Aghion et Howitt, 1998 ; Renaud et Berland, 2007). L'objectif premier de cette recherche est d'élargir les connaissances sur le sujet de la contribution du capital humain sur la performance de l'entreprise et de vérifier si l'hypothèse que la performance durable ne peut s'obtenir qu'à travers une approche globale. La performance globale, est définit comme « l'agrégation des performances économiques, sociales et environnementales » (Baret, 2006), à présent, la pérennité des entreprises ne dépendrait plus uniquement de l'aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent, (Renauld, Berland, 2007).Pour vérifier cette hypothèse, une première évaluation de l'efficacité de la Gouvernance auto partagée va être effectuée à travers une étude exploratoire auprès des acteurs experts adoptent ce mode de gouvernance dans le secteur des SAP, nous chercheront à identifier ses apports, ses biais, ses limites et ses faiblesses. Plus largement cette recherche s'inscrit dans un questionnement sur l'émergence d'un nouveau modèle organisationnel, ou la performance passe par la prise en compte des Ressources Humaines (Boulanger et al., 2002) et ou l'entreprise agile est capable de mobiliser son intelligence collective pour créer de la valeur et évoluer de façon itérative et en continu, avec une économie de moyens et d'énergie, et en créant les conditions d'épanouissement de ses membres (Cinquin, 2020).

The current economic and social context, marked by a global health crisis, accentuates the underlying problems. The professional sphere is at the crossroads of multiple tensions and summation that endanger the people and organizational models of different sectors. The Human Services (SAP) business sector is not preserved, it is alarming to note a high rate of Turn-over(1), or 89% in 2020, the metiers are not very attractive (part-time, work and time organization, low pay, The poverty rate2 is significant, at 17.5% in 2020, with high precariousness (low pay levels) with an estimated 1 million informal jobs. An untrained person rate3 amounting to 48% in 2008 and and a low level of training in a sector that requires skills. Finally, a high rate of accidents at work4with 9.6% in 2016. The other sectors of activity are not exempted, and these tensions force management to adjust, develop or invent new responses at the level of both management and labour organizations. The current economic context therefore invites companies to learn lessons, in order to develop their medium- and long-term appropriation capacities. Thus, in a globalised economy, the company must be able to adapt to changes in its environment (Müller and Djuatio, 2011), because the environment has a role in the strategic choice (Ansoff 1987). Businesses are becoming more agile than ever.The economic and social context has fostered the emergence of a new organisational model, has an innovative vision for business design, and is practised by a growing number of companies and associations, schools and hospitals on a global scale. These organizations demonstrate that another management is possible, much more effective, human and meaningful (Frédéric Lalloux, 2017). The study of the evolution of humanity by different researchers from many disciplines, the theory of evolution (Darwin, 1859), cognitive abilities (Piaget, 1937), changing needs (Maslow, 1943), dynamic capacity (Teece, Pisano, & Shuen, 1997), highlight that people, organizations are constantly evolving. Environmental change is a dimension.800by adopting a certain strategic positioning The European Commission, acting on a proposal from the the environment, which the company will be able to highlight the quality of its resources and skills (Penrose, 1959; Barney, 1990).